MEMBER

—— 企業(yè)成員 ——

幾十年來，公司延長經(jīng)營鏈條，向經(jīng)營的前端、后端發(fā)展，組建了多個子公司

形成了從中藥材種植到藥品銷售為一體的經(jīng)營格局。好護士一直努力為人們提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

LEADERSHIP

—— 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) ——

原桓仁中藥廠是一個有近千名職工的國有企業(yè)，曾經(jīng)有過輝煌的歷史，由于管理體制多次變更等種種原因，企業(yè)幾經(jīng)波折，陷入發(fā)展的困境。到1999年6月，企業(yè)生產(chǎn)已處于半停滯狀態(tài)，企業(yè)負債8610萬元，資產(chǎn)負債率為122％，欠稅968萬元，虧損333萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉。

上任伊始，鄭繼宇通過深入細致的調(diào)查研究,摸清了企業(yè)面臨的根本問題：一是人員思想混亂，矛盾錯綜復(fù)雜，問題糾纏不清；二是銷售人員長期拖欠、占用貨款問題突出，嚴重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)；三是市場上假冒本廠的產(chǎn)品太多，嚴重損害企業(yè)的形象和聲譽；四是體制機制上的弊端造成的"大鍋飯"、"鐵飯碗"等問題嚴重束縛企業(yè)的發(fā)展。找到了"癥結(jié)"所在，他采取了一系列振興企業(yè)的措施。

建設(shè)一個堅強有力、團結(jié)進取的領(lǐng)導(dǎo)班子，是解決一切問題的核心和關(guān)鍵。在鄭繼宇的請求下，桓仁滿族自治縣縣委、縣政府重新調(diào)整組建了廠領(lǐng)導(dǎo)班子。他帶領(lǐng)新班子成員分兵把口，明責授權(quán)，逐一解決存在的問題。

整頓銷售隊伍。鄭繼宇采取強有力的管理和法制等手段，重點解決銷售人員長期拖欠占用貨款、嚴重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)問題，處分、解聘、開除違紀違規(guī)銷售人員30多人，其中追究刑事責任9人，占原廠銷售人員的近一半，清回占欠貨款1000多萬元。重新組建銷售公司，招聘培訓(xùn)銷售人員，改革銷售管理體制和制度，變"銷售大包干"為"計劃預(yù)算管理"，強化約束機制和激勵機制，建設(shè)高素質(zhì)的銷售隊伍。整頓市場秩序。鄭繼宇帶領(lǐng)有關(guān)人員南征北戰(zhàn)，不辭辛苦，嚴厲打擊假冒本廠產(chǎn)品、損害企業(yè)形象和聲譽的行為。到1999年底，企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值1553萬元，比1999年6月接手時增長67％，銷售收入1452萬元，比1999年6月接手時增長332％，上繳稅金121萬元，邁出了起死回生的一步。

體制機制上的弊端所造成的冗員過多、勞動生產(chǎn)率低下、管理落后等問題是束縛企業(yè)發(fā)展的根本癥結(jié)所在。為消除職工對改制的顧慮，統(tǒng)一對企業(yè)改制重要性和必要性的認識，鄭繼宇帶領(lǐng)班子成員逐個車間召開會議，與職工進行面對面的討論、談心，回答職工提出的問題，做耐心細致的思想工作。經(jīng)過兩個多月的艱苦細致工作，終于取得了絕大多數(shù)職工的支持。改制方案經(jīng)全體職工大會討論通過，并得到縣委、縣政府的批準。1999年12月1日，國有控股51％、高層管理人員和員工控股49％的遼寧省桓仁藥業(yè)有限責任公司正式組建，標志著企業(yè)進入了一個嶄新的發(fā)展階段。挑戰(zhàn)風險為企業(yè)發(fā)展積蓄力量

新公司組建以后，繼續(xù)在原中藥廠廠址運營，暴露出束縛企業(yè)發(fā)展的種種弊端：場地面積窄小，發(fā)展受到限制；設(shè)備陳舊落后，技術(shù)改造跟不上。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，鄭繼宇提出將公司搬遷至渾江北岸原桓仁第二制藥廠（該廠隸屬桓仁中藥廠，組建公司時以國有股凈資產(chǎn)形式劃歸新公司）廠址。

但是，這個建議卻遇到了很大阻力，公司董事會幾次討論都沒有通過。鄭繼宇堅信，搬遷后企業(yè)發(fā)展的機遇要大于風險，成功的概率高于失敗。他一方面不厭其煩地反復(fù)向大家講解搬遷的好處，一方面向縣委、縣政府請求支持。縣委、縣政府在了解情況后，表示支持鄭繼宇的搬遷計劃，并答應(yīng)借款300萬元支持搬遷。鄭繼宇隨即召開董事會，以國有股出資代表人、個人股大股東和董事長的身份力排眾議，拍板決定實施企業(yè)搬遷。新廠區(qū)占地面積20.3萬平方米，擴大了3.12倍；建筑面積4.1萬平方米，擴大了2.73倍，給企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。

在實施搬遷的同時，鄭繼宇決定同步實施園區(qū)建設(shè)、技術(shù)改造和GMP認證三大工程，以提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。GMP認證是國際標準的"藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范"，由國家藥品監(jiān)督管理局組織檢查驗收，標準很高。通過GMP認證，企業(yè)在市場上的競爭力將會大大增強，從而獲得新的發(fā)展機遇。在資金嚴重短缺的情況下，鄭繼宇通過各級黨委和政府的大力支持，爭取到省技術(shù)改造資金1500萬元、銀行貸款500萬元，保證了認證工作的資金投入。2001年10月25日，桓仁藥業(yè)有限責任公司通過了國家GMP認證檢查團驗收，成為我省第一家通過GMP認證的中藥制藥企業(yè)；2002年，通過了國家藥監(jiān)局藥品包裝用材料和容器SDA注冊認證；2003年，通過了國家藥監(jiān)局藥材種植GAP標準認證、ISO9001國際質(zhì)量體系認證，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)自我求索企業(yè)治本之策。

企業(yè)第一次轉(zhuǎn)制以后，經(jīng)過一年的運行，體制機制與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟不相適應(yīng)的弊端再次凸現(xiàn)出來：產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)缺乏自主權(quán)；債務(wù)鏈沉重，發(fā)展資金嚴重短缺；用人機制、激勵機制和分配制度不活，人才匱乏，管理人員積極性難以發(fā)揮；員工責任心不強，宗派主義、裙帶關(guān)系逐漸滋生。這些問題再次成為束縛企業(yè)發(fā)展的桎梏。面對新的問題，鄭繼宇感到，惟有深化改革，才是治本之策。

2000年12月，《桓仁藥業(yè)有限責任公司進一步深化改制重組的方案》得到縣委、縣政府的批準。2002年3月，在縣委、縣政府的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)嚴格依照法律的規(guī)定實施第二次轉(zhuǎn)制，經(jīng)過依法評估、審計和產(chǎn)權(quán)交易，置換國有產(chǎn)權(quán)、職工身份，組建了股份有限公司。

2003年1月6日，完全民營的遼寧桓仁藥業(yè)股份有限公司正式成立，新的體制使企業(yè)煥發(fā)出了強大生機和活力。截至2003年底，桓仁藥業(yè)的綜合經(jīng)濟指標在全省中藥制藥行業(yè)排名第一位。

在企業(yè)完成第一次轉(zhuǎn)制后，鄭繼宇著手謀劃資本擴張戰(zhàn)略，整合縣域醫(yī)藥資源，拓展中藥產(chǎn)業(yè)鏈，尋求有實力的合作伙伴，構(gòu)筑集團化企業(yè)框架，基本形成了集藥材種植、中藥飲片加工、中成藥制造、藥用包裝、藥品經(jīng)營、新藥研發(fā)為一體的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

鄭繼宇把企業(yè)遠期發(fā)展目標定位在到2005年躋身于中國中藥工業(yè)企業(yè)50強，2010年進入20強，制定了2003年至2007年的五年規(guī)劃和2003年至2012年的十年規(guī)劃。為實現(xiàn)既定目標，他抓住國家實施振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地戰(zhàn)略這一歷史機遇，制定了總投資額為5.9億元、時間跨度為2003年至2006年的《中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化系統(tǒng)工程項目》，并報經(jīng)國家發(fā)展和改革委員會批準立項。2003年首期工程投資6000萬元，得到國家3500萬元3年期無償貼息支持。目前已完成新購?fù)恋?.3萬平方米和管網(wǎng)改造工程，新建動力車間已投入使用，固體制劑車間正在施工中。但是，這么大的工程項目是企業(yè)現(xiàn)有實力難以獨立完成的。于是，他再次把目光聚集到尋求戰(zhàn)略合作伙伴上。經(jīng)過多方考察、論證、洽談，桓仁藥業(yè)與上海實業(yè)控股有限公司達成合資合作協(xié)議，采取"增量進入、存量轉(zhuǎn)讓"的方式，由上海實業(yè)控股有限公司出資8500萬元，與桓仁藥業(yè)組建合資企業(yè)，外資方控股70％，更名為遼寧好護士藥業(yè)（集團）有限責任公司，進一步壯大了企業(yè)的發(fā)展實力。

隨著鄭繼宇的成長和企業(yè)的壯大，他走出了挑戰(zhàn)人生、超越自我、甘于奉獻的路程。每當企業(yè)發(fā)展與個人前途、企業(yè)的利益與個人利益發(fā)生矛盾面臨抉擇時，他總是以企業(yè)發(fā)展的大局為重，以企業(yè)長遠利益和員工的根本利益為重。在接收中藥廠時，鄭繼宇的"仕途"正處于順達時，他也曾擔心搞不好會把自己的政治生命和事業(yè)前途"砸"在這里，但他還是選擇了挑戰(zhàn)。在企業(yè)第二次轉(zhuǎn)制時，按照《公司法》的規(guī)定，作為股份有限公司的發(fā)起人，他必須辭去公職。這時，他面對的是放棄自己幾年來嘔心瀝血為之奮斗、剛剛走上振興之路的企業(yè)，還是回縣政府機關(guān)重返"仕途"，面對人生的抉擇，鄭繼宇選擇了辭"官"為民，決定將企業(yè)振興之路走到底。與上海實業(yè)集團合資合作，對鄭繼宇又是一次重大考驗。由于外資方的絕對控股，鄭繼宇的身份、地位發(fā)生了重大變化，由董事長變成了總經(jīng)理，由"老板"變成了"打工仔"。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，為了員工的根本利益，鄭繼宇積極爭取戰(zhàn)略投資合作，不惜犧牲自己的現(xiàn)實利益，甘愿降低自己的權(quán)力、地位和身份，這是一般人難以想象和接受的。鄭繼宇考慮的是，企業(yè)家的責任，就是不斷使企業(yè)做強做大，造福員工，回報社會；而作為一名共產(chǎn)黨員，為人民謀利益，就不能計較個人的利害得失。在企業(yè)的發(fā)展過程中，鄭繼宇看到的不是個人的利益得失和權(quán)位變化，而是企業(yè)新的發(fā)展空間，是創(chuàng)造輝煌業(yè)績的新領(lǐng)域。

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